Lebenswerk-24-3-

Titel
Editorial: Innovationskraft und Qualität:
Inhaltsverzeichnis
Made in Germany als echter Pluspunkt
Nachfolge und Neuerung
Das eigene Unternehmen behandelt man besser
Auf der Suche nach dem Perfect Fit
Akquisitionsfinanzierung für KMU
Steuerbelastungen
Impressum

Preis: 8,90 EUR // Ausgabe 03/24 // Das gemeinsame Magazin des Deutschen Instituts für Unternehmensnachfolge e.V. und des Bundesverbandes Mergers & Acquisitions gem. e.V. www.difu.org • www.bm-a.de Wachstumsstrategie und Digitalisierung Stärkung der Marktposition Herausforderungen und Lösungen in der KMU- Finanzierung Akquisitionsfinan- zierung von KMUs Steuerliche Aspekte der Unternehmensnachfolge Optimal Nach- folgeplanung

// Editorial 3 Innovationskraft und Qualität: Das Lebenswerk des deutschen Mittelstands im Fokus In dieser Ausgabe widmen wir uns den zentralen Themen Finanzierung und Nachfolge – zwei Säulen, die maßgeblich die Zukunft unseres Mittelstands be- stimmen. Diese spannenden Beiträge finden Sie in der aktuellen Ausgabe: AL Glove Systems: Innovation in der Produktion: AL Glove Systems hat sich in kurzer Zeit als Hersteller von Spezial- handschuhen für sensible Arbeitsumge- bungen etabliert. Mit einer modernen Produktionsanlage in Lorsch und dem Prädikat „Made in Germany“ konnte das Unternehmen im internationalen Markt Fuß fassen. Die Transformation von GMS: Ein herausragendes Beispiel für erfolgreiche Nachfolge und finanzielle Neuausrich- tung ist die Geschichte von GMS, die sich zu SERVICE 1 umbenannt haben. Mit der Unterstützung von VR Equity- partner konnte das Unternehmen seine Marktposition durch Standardisierung und moderne Cloudlösungen stärken. SF-Filter: Wachstumsstrategie und Digitalisierung: Nach dem Einstieg von Equistone Partners Europe hat die SF- Filter-Gruppe ihre Digitalisierung vor- angetrieben und strategische Zukäufe getätigt, um ihre Marktposition zu stär- ken. Das Interview mit David Zahnd und Daniel Infanger geben Einblicke in die Herausforderungen und Chancen dieser Transformation. Die Qual der Wahl bei der Unterneh- mensnachfolge: Patrick Seip und Janick Wagner von Sonntag Corporate Finance erläutern, welche Käufertypen – strate- gische Investoren, Finanzinvestoren und Privatinvestoren – für die Unternehmens- nachfolge infrage kommen und betonen die Bedeutung einer sorgfältigen Pla- nung. Just Finance: Herausforderungen und Lösungen in der KMU-Finanzierung: Markus Fong und Chris Seifert von Just Finance beschreiben die spezifischen Herausforderungen bei der Akquisitions- finanzierung von KMUs. Sie zeigen auf, wie maßgeschneiderte Finanzierungs- strukturen und professionelle Beratung zur erfolgreichen Übernahme von Unter- nehmen beitragen können. Grant Thornton: Steuerliche Aspekte der Unternehmensnachfolge: Ein Bei- trag von Martin Lehne von Grant Thornton beleuchtet die steuerlichen Konsequenzen bei der Vererbung oder dem Verkauf eines Unternehmens. Er betont die Wichtigkeit einer frühzeiti- gen Planung und die Einbeziehung von Experten, um steuerliche Mehrbelas- tungen zu vermeiden und die Nachfolge optimal zu gestalten. Stefan Schneider Carolin Reiter Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre und freuen uns auf Ihr Feedback. Mit freundlichen Grüßen, Stefan Schneider und Carolin Reiter 3 // 2024

4 Inhaltsverzeichnis EDITORIAL 3 Innovationskraft und Qualität: Das Lebenswerk des deutschen Mittelstands im Fokus Stefan Schneider & Carolin Reiter 4 Inhaltsverzeichnis BEACHTENSWERT 6 Made in Germany als echter Pluspunkt Dr. Steffen Huth, bmh 9 Nachfolge und Neuerung Redaktion LEBENSWERK LESENSWERT 12 Das eigene Unternehmen behandelt man besser Interview mit David Zahnd, Equistone & Daniel Infanger, SF-Filter-Gruppe 16 Auf der Suche nach dem Perfect Fit Patrick Seip & Janick Wagner, sonntag corporate finance WISSENSWERT 19 Akquisitionsfinanzierung für KMU Markus Fong & Chris Seifert, Just Finance 22 Steuerbelastungen im Rahmen der Unternehmensnachfolge Martin Lehne, Grant Thornton STANDARDS 26 Impressum 3 // 2024 22 Steuerbelastungen im Rahmen der Unter- nehmensnachfolge Das eigene Unternehmen behandelt man besser 12

Inhaltsverzeichnis 5 Made in Germany als echter Pluspunkt 6 9 Nachfolge und Neuerung 16 Auf der Suche nach dem Perfect Fit Akquisitions- finanzierung für KMU 19 3 // 2024

6 Beachtenswert Made in Germany als echter Pluspunkt Text Dr. Steffen Huth, bmh | Fotos © AL Glove Systems Spezialhandschuhe für die Produktion entstehen in Lorsch – vier erfahrene Gründer bauen vollkommen neue Produktion auf. Wenn es um hochwertige und komplexe Produkte geht, dann muss beim Herstel- lungsprozess an jedes Detail gedacht werden. Kommen dann noch gefährliche Stoffe oder ungewöhnliche Produktions- bedingungen hinzu, dann steigen die Anforderungen weiter. Handschuhe von AL Glove Systems wurden für diese spe- ziellen Bedingungen entwickelt. Und sie halten, was sie versprechen – im wahrsten Sinne des Wortes. Die speziellen Handschuhe von AL Glove Systems kommen in sogenann- ten Gloveboxes zum Einsatz – das sind dichte Boxen mit Sichtfenster, in denen mit empfindlichen und gefährlichen Stoffen gearbeitet werden kann. Je nach Anwendung gibt es zusätzliche Isolato- ren mit einer speziellen Luftfilterung 3 // 2024 und einer Druckregelung. Dadurch kann man diese Gloveboxes auch zum Bearbeiten von toxischem oder hoch- sterilem Material nutzen. Die speziellen Handschuhe reichen bis zum Oberarm, damit im Inneren der Box ein möglichst großer Bewegungsspielraum vorhan- den ist. Die Anwendungen erfolgen in erster Linie in den Bereichen Pharma- zie bis zur Elektrotechnik. Weitere Ein- satzbereiche sind Labore, Apotheken und Krankenhäuser. „ Und sie halten, was sie versprechen – im wahrsten Sinne des Wortes. “ Produktion auf dem Reißbrett entworfen Diese Hightech-Handschuhe entstehen erst seit gut zwei Jahren in Lorsch – auf halber Strecke zwischen Darmstadt und Mannheim. „Wir haben die Entwicklung unserer Produktion quasi ,brownfield‘ begonnen. Dazu mussten wir ein bestehendes Gebäude vollständig ent- kernen, sanieren und schließlich an unsere Anforderungen für eine hoch- qualitative Produktion anpassen“, erzählt Peter Schützdeller, einer der Gründer und Geschäftsführer der AL Glove Systems GmbH. Dieser Aufwand hat sich aber gelohnt, denn inzwischen läuft die Produktion auf vollen Touren. Begonnen hat die Erfolgsgeschichte von AL Glove Systems im Sommer 2021, als eine Gruppe von Branchen-

kennern aus der chemischen Industrie erkannte, dass es einen wachsenden Bedarf für Spezialhandschuhe in der Produktion gibt. Die Gründer hatten schon lange im Zuge von verschiede- nen Tätigkeiten regelmäßig Kontakt miteinander. In einem zweiten Schritt setzte man sich zusammen und entwarf sozusagen am Reißbrett eine komplette Produktionsanlage für Schutzhand- schuhe. Mit dem Know-how aus den früheren beruflichen Erfahrungen – unter anderem auch als Produktionslei- ter – war diese Konzeption gut möglich. Danach folgte die Entwicklung der anspruchsvollen und spezifischen Pro- duktionsanlagen. Hierfür wurde mit einem erfahrenen Sonderanlagenbauer zusammengearbeitet. Jeder Handschuhtyp hat sein Rezept Die neuen Maschinen sind an die indi- viduellen Anforderungen für die Pro- duktion der langen Handschuhe ange- passt. „Wir hatten sehr konkrete Vor- stellungen zu den einzelnen Ferti- gungsschritten und konnten uns daher gut bei der Konzeption der Maschinen mit einbringen“, erinnert sich Schütz- deller. Es folgte ein weiteres knappes Beachtenswert 7 Über die bmh Die bmh Beteiligungs-Managementgesellschaft Hessen mbH mit Sitz in Wiesbaden wurde 2001 gegründet und ist eine 100-prozentige Tochtergesellschaft der Landesbank Hessen-Thüringen Girozentrale (Helaba). Über die Wirtschafts- und Infrastrukturbank Hessen (WIBank) ist die bmh aktiv in die Wirtschaftsförderung des Landes Hessen eingebunden. Als mittelständische Beteiligungs- und Venture-Capital- Gesellschaft bündelt die bmh die öffentlichen Beteiligungsinteressen und Finan- zierungsinstrumente für Frühphasen-, Wachstums- und Mittelstandsunternehmen in Hessen. Die bmh verwaltet derzeit sechs Beteiligungsfonds mit einem Volumen (AuM) von über 200 Mio. Euro. Seit ihrer Gründung hat die bmh in insgesamt mehr als 500 Unternehmen investiert. Beteiligungsschwerpunkte sind unter anderem die Sektoren Software/Analytics; Fintech/Insuretech; Life Science; Deep Tech; IoT/IndustrialTech; Hardware/ Industriegüter; Cleantech. www.bmh-hessen.de Jahr, in dem die Maschinen sorgfältig eingerichtet und kalibriert wurden, damit die Herstellung der Handschuhe nach den gewünschten Qualitätskrite- rien erfolgen kann. „Jeder Handschuh- typ hat sein eigenes Rezept in der Maschine – man muss jeden Schritt einzeln ausprobieren und lange testen. Insgesamt ist es ein sehr komplizierter Vorgang“, erläutert der Geschäftsfüh- rer. Im Kern läuft die Produktion so ab, dass mehrere Handschuhrohlinge in eine Flüssigkeit getaucht werden, die- ser Vorgang wird mehrfach wiederholt, bis der Handschuh die erforderliche Stärke hat. Herstellung benötigt bis zu 26 Stunden 2023 war es so weit und die Produktion bei AL Glove Systems nahm ihren Betrieb auf. Pro Durchlauf kann die selbstentwickelte Maschine 30 bis 50 Handschuhe herstellen. Insgesamt dau- ert dieser Vorgang zwischen 10 und 24 Stunden. Es geht hier also nicht um ein Massenprodukt. „Die Kunst steckt in der speziellen Lösung. Die Entwicklung der Zusammensetzung hat uns eine Menge Zeit gekostet – aber nun sind wir mit den Ergebnissen und der Quali- tät auch sehr zufrieden“, fährt Schütz- deller fort. Entscheidend ist unter ande- rem, dass über die komplette Länge des Handschuhs – diese kann bis zu einem knappen Meter betragen – eine gleich- mäßige Dicke vorhanden ist und die Widerstandsfähigkeit gegen gefährliche Stoffe unverändert bleibt. Insgesamt war die Planung der Produktion sehr aufwändig und bedurfte vieler Tests. Bei der Herstellung von Produkten im Tauchverfahren gibt es viele Kompo- nenten, die zu beachten sind. Auch der Prozess wird intensiv überwacht, um die hohen Qualitätsansprüche durchge- hend gewährleisten zu können. „ Pro Durchlauf kann die selbstentwickelte Maschine 30 bis 50 Handschuhe herstellen. “ 3 // 2024

8 Beachtenswert „Made in Germany“ zieht beim Kunden AL Glove Systems stellt drei Typen von Glovebox-Handschuhen her – jeder mit unterschiedlichen Schutzeigenschaften gegen Giftstoffe, Säuren, gefährliche Gase oder UV-Strahlung. Je nach Ein- satzgebiet in der Produktion müssen unterschiedliche Handschuhe verwen- det werden. „Wir bieten mit unseren Handschuhen an kritischen Stellen zwischen Mensch und Endprodukt die notwendige Sicherheit. Wir liefern zuverlässige Handschuhe, mit denen besser gearbeitet werden kann. Darauf können sich unsere Anwender verlas- sen“, erklärt Schützdeller. Wichtig ist für ihn auch der enge Austausch mit den Kunden, um durch Beratung und Service die optimalen Anwendungs- möglichkeiten zu entwickeln. „Zusätz- lich haben wir gemerkt, dass ,Made in Germany‘ ein echter Pluspunkt für uns ist“, sagt er weiter. Wichtigster Erfolgs- faktor ist nach Ansicht des Gründers das konsequente Setzen auf Qualität – auch durch intensive Prüfung des Her- stellungsprozesses und der fertigen Produkte. Weiteres Wachstum geplant Die Kunden kommen derzeit überwie- gend aus dem DACH-Gebiet, aber das Wachstum soll langsam und beständig fortgesetzt werden. Bei den Produkten will AL Glove Systems auf den Spezial- handschuhen konzentriert bleiben – man ist in Märkten unterwegs, die gerade ein starkes Wachstum erleben. Somit gäbe es genug Bedarf für die Pro- dukte, mit denen man sich richtig gut auskennt. Inzwischen ist das Team auf 15 Mitarbeitende gewachsen. Dabei hilft auch die Lage in einer Region mit vielen Chemie- und Kunststoffbetrie- ben mit vielen qualifizierten Fachkräf- ten. In jedem Fall stehen die Zeichen auf Expansion. Große Hilfe bei der Finanzierung Das stetige Wachstum des Unterneh- mens wurde auch möglich durch die Zusammenarbeit mit der bmh Beteili- gungs-Managementgesellschaft Hes- sen mbH. Der Kontakt kam über den Gründungsberater zustande, der dem Team beim Aufbau des Unternehmens half. Als ein „industrielles Start-up“ sei es nicht so einfach gewesen, die not- Dr. Steffen Huth ist seit 2021 Geschäftsführer der bmh Beteiligungs-Managementgesellschaft Hessen mbH. Vor sei- ner Tätigkeit für bmh Hessen war er für die Beteiligungs- gesellschaft abacus alpha GmbH als Investment Manager tätig. Dort übernahm er auch operative Verantwortung als Geschäftsführer innerhalb des Portfolios. Dr. Huth ist Diplom- Kaufmann, absolvierte ein Zusatzstudium an der Dongbei University of Finance & Economics, VR China, und legte seine Promotion am Institut für Mittelstandsforschung (ifm) an der Universität Mannheim ab. 3 // 2024 „ Wichtigster Erfolgsfaktor ist nach Ansicht des Gründers das konsequente Setzen auf Qualität – auch durch intensive Prüfung des Herstellungsprozesses und der fertigen Produkte. “ wendigen Mittel für den Aufbau einer technischen Produktion zu bekom- men. Gerade die klassische Bankenfi- nanzierung sei hier sehr schwer, da zum Start eines jungen Unternehmens vergleichsweise hohe Summen benö- tigt werden. „Wir haben ähnliche Pro- bleme wie andere Start-ups auch – aber bei uns im industriellen Umfeld dauern die Dinge länger, und da muss man das notwendige Durchhaltever- mögen mitbringen“, sagt Schützdeller. Er war froh, dass er mit dem Invest- mentteam der bmh auf Menschen traf, die an die Idee glaubten.

Beachtenswert 9 Nachfolge und Neuerung Text Redaktion LEBENSWERK Fotos © GMS & VR Equitypartner Es ist ein heißer Tag Ende Juni 2024. Im Konferenzraum von GMS sind die Temperaturen erträglich, doch die Diskussion dreht sich um ein heißes Eisen. GMS, das steht für „Gesellschaft für Managementberatung und Soft- wareentwicklung“, doch schon seit mehr als 25 Jahren macht das Unter- nehmen etwas ganz anderes: Software für die Administration des techni- schen Außendienstes, auf Englisch „Field Service“. Im Meeting geht es darum, sich vom bisherigen Namen zu verabschieden und auf die neue Unter- nehmensmarke SERVICE 1 einzustel- len. Geschäftsführer Carsten Müller weiß, dass diese Änderung nicht allen leichtfallen wird, doch der Namens- wechsel wird durchweg positiv aufge- nommen. Kein Wunder: Das Software- produkt heißt schon längst so. Müller: „Nun gibt es keine Verwirrung mehr wegen der ‚Managementberatung‘ im Namen.“ Das Rebranding ist aber nur ein Schritt von vielen, die das Unter- nehmen in den letzten Jahren gegan- gen ist, um sich neu auszurichten. Im Zuge der Nachfolgeregelung hat sich der Spezialist für Field Service Software GMS selbst auch immer weiter entwickelt – bis hin zu seinem neuen Namen: SERVICE 1. Das sind die Meilen- steine dieser Genese. Die Veränderung begann bereits 2015, als der Gründer und damalige Geschäftsführer als Teil einer Nach- folgelösung den Eigenkapital- finanzierer VR Equitypartner mit einer Minderheitsbeteiligung an Bord nahm. VR Equitypartner ist eine 100%ige Tochter der DZ Bank und gehört zur Genossenschaftlichen Finanzgruppe. Im Zuge der Beteiligung erhielten auch ausgewählte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens die Möglichkeit zur Beteiligung. Bis zu 25 Prozent standen dafür zur Verfügung. Die Idee dahinter: Erfolgsrelevante Kollegen möglichst langfristig binden und ihr Interesse an der erfolgreichen Weiterentwicklung von GMS fördern. Der Plan ging auf – wichtige Mit- „ Im Zuge der Beteiligung erhielten auch ausgewählte Mitarbeiter- innen und Mitarbeiter des Unternehmens die Möglichkeit zur Beteiligung. “ arbeiter konnten gehalten werden. Jetzt war es notwendig, gemeinsam mit genau diesen Mitarbeitern Veränderungen auf verschiedenen Ebenen anzugehen. Denn: Einerseits war GMS profitabel und entwickelte sich stabil. „GMS ist es schon früh gelungen, aufgrund seines tiefen spezifischen technologischen 3 // 2024

10 Beachtenswert Know-hows im Field-Service-Bereich in Verbindung mit den relevanten Unternehmensprozessen große und namhafte Kunden für sich zu gewin- nen“, berichtet VR-Equitypartner- Geschäftsführer Christian Futterlieb. Doch andererseits: „Die starke Kundenorientierung, welche GMS aus- zeichnet, hat gleichzeitig eine skalier- bare Softwarelösung behindert, weil die Umsetzung der Lösung beim Kunden häufig stark an dessen indivi- duelle Bedürfnisse angepasst war.“ Das aufzulösen, stellte sich als die wesent- liche Aufgabe für das Nachfolge- management heraus, um eine Stagnation zu verhindern und GMS auf Wachstumskurs zu bringen. Eine wei- tere Herausforderung zeigte sich darin, die Mitarbeiter auf dem neuen Kurs mitzunehmen. Naturgemäß war die Belegschaft stark auf den Gründer aus- gerichtet. Da der nicht mehr an Bord war, galt es für viele Mitarbeiter, ihre Rolle im Unternehmen neu zu finden und ihren Verantwortungsbereich neu zu gestalten. Zeit der Veränderung Tim Feld, Mitglied der Geschäftsleitung bei VR Equitypartner und erster Ansprechpartner für GMS, erzählt: „Wir blicken bei VR Equitypartner auf mehr als 50 Jahre Erfahrung in der stra- tegischen Begleitung von Mittelstands- unternehmen zurück – und hatten daher klare Vorstellungen von dem, was passieren musste: Weg vom maß- geschneiderten Individualgeschäft hin zu einer standardisierten Software- lösung, die skalierbar ist.“ Indivi- dualisierung sollte zwar auch weiterhin möglich sein, allerdings in Grenzen. Weniger Implementierung, mehr Softwareentwicklung würde helfen, die Innovationszyklen zu verkürzen und neue Kunden anzusprechen. Um bei allen Veränderungsprozessen mehr unterstützen zu können, erhöhte VR Equitypartner 2020 seine Anteile und erwarb die Mehrheit am Unternehmen. Nun galt es vor allem, Verantwort- lichkeiten neu zu definieren und die neue Strategie gemeinsam mit dem Unternehmen zu entwickeln. Bewusst wurde für diese Phase ein neuer CEO in das Unternehmen geholt, der seine Über VR Equitypartner VR Equitypartner zählt zu den führenden Eigenkapitalfinanzierern in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Mittelständische Familienunternehmen begleitet die Gesellschaft zielorientiert und mit jahrzehntelanger Erfahrung bei der strategischen Lösung komplexer Finanzierungsfragen. Beteiligungsanlässe sind Wachstumsfinan- zierungen und Expansionsfinanzierungen, Unternehmensnachfolgen oder Gesell- schafterwechsel. VR Equitypartner bietet Mehrheits- und Minderheitsbeteiligungen sowie Mezzaninefinanzierungen an. Als Tochter der DZ BANK, dem Spitzeninstitut der Genossenschaftsbanken in Deutschland, stellt VR Equitypartner die Nachhaltig- keit der Unternehmensentwicklung konsequent vor kurzfristiges Exit-Denken. Das Portfolio von VR Equitypartner umfasst derzeit rund 40 Engagements mit einem Investitionsvolumen von 400 Mio. EUR. www.vrep.de 3 // 2024 Stärken in der Gestaltung von Trans- formationsprozessen hatte. Und an mancher Stelle mit der notwendigen Unvoreingenommenheit auch unbe- queme Entscheidungen treffen konnte. Für die Belegschaft bedeutete das einen Kulturwechsel – den sie mitge- stalten konnten. „Viele Mitarbeiter sahen die Möglichkeit, Entscheidungen zu treffen und zu verantworten als eine neue Chance“, berichtet Christian Futterlieb. So begann eine Erneuerung an vielen Stellen gleichzeitig. Der große Vorteil von GMS: Das Unternehmen verfügt über ein heraus- ragendes technologisches Know-how – auch das ein Erbe aus der Gründerzeit. Schon frühzeitig hatte sich GMS für moderne Cloudlösungen entschieden. Die Software konnte durch ihre zahl- reichen Funktionen und Möglichkeiten von Anfang an renommierte Kunden wie Miele oder Vaillant überzeugen. Die Aufgabe lautete nun, die technolo- gischen Stärken zu bewahren – und dennoch eine Standardisierung der Software zu ermöglichen. „ Wir blicken bei VR Equitypartner auf mehr als 50 Jahre Erfahrung in der strategischen Be- gleitung von Mittelstands- unternehmen zurück. “

Beachtenswert 11 Diese Veränderung war eine notwen- dige Voraussetzung, um wieder wach- sen und neue Kunden ansprechen zu können. Und sie half, Bestandskunden zu halten, die im Rahmen von IT-Hygiene zunehmend auf Standardsoftware setz- ten. Diese Kunden wollten die neuesten technischen Möglichkeiten nutzen und zugleich auf die Performance-vorteile der GMS-Lösung nicht verzichten. GMS musste sich daher darauf konzentrieren, eine weiterhin leistungsfähige Software- lösung anzubieten, deren Standard- variante sich möglichst nahtlos, ohne aufwendige Anpassungen, in die IT- Landschaft der Kunden integrieren lässt. „ Die Aufgabe lautete nun, die technologischen Stärken zu bewahren – und dennoch eine Standar- disierung der Software zu ermöglichen. “ Eine Vertriebsaufgabe Doch es wartete noch eine weitere gewaltige Aufgabe auf das Unter- nehmen: Nachdem die technischen Voraussetzungen für Wachstum erfolg- reich geschaffen waren, galt es, den Vertrieb und die Marktpräsenz zu stär- ken. Erst dann würde eine Skalierung funktionieren. Bislang hatte GMS dar- auf keinen Schwerpunkt gelegt, das Produkt sollte für sich selbst sprechen. Empfehlungsmarketing hat aber Grenzen. Darum wurde Mitte 2023 mit Carsten Müller ein CEO und Geschäfts- führer berufen, der auf 30 Jahre Erfahrung in Softwareunternehmen auf- baut – davon mindestens eine Dekade mit dem Schwerpunkt Marketing und Vertrieb. Sein Ziel: Die Kommunikation so aufzubauen, dass mehr potenzielle Kunden von den Stärken und der Positionierung erfahren. Dazu gehörte – auch das wurde Müller nach zahlrei- chen Gesprächen mit Mitarbeitern und Kunden bald klar – ein Rebranding. Darum heißt GMS heute SERVICE 1 und holt im Namen nach, was das Unternehmen seit vielen Jahren ist: ein Anbieter von Field-Service-Software. Trotzdem braucht es noch Geduld. Denn die Kundenakquise ist aufgrund der tiefen Integration der Software beim Kunden ein langwieriger Ent- scheidungs- und Umsetzungsprozess. Doch das Ziel ist klar: Aus heute 20 bis 25 Kunden in Zukunft 50 bis 150 Kunden zu machen. SERVICE-1-Geschäftsführer Müller weiß: „Veränderung braucht Handlungs- und Entscheidungsfreude ebenso wie Vertrauen, Geduld und Kapital. Wir sind sehr froh, dass unser Mehrheitsgesellschafter all das mit- bringt und wir so für SERVICE 1 gemeinsam spannende neue Perspek- tiven entwickeln konnten.“ Alles sieht danach aus, als finde die Generationen- übergabe in naher Zukunft einen erfolgreichen Abschluss. ANZEIGE EINE EINZIGARTIGE SYMBIOSE: DIE NEUE WEBSITE DER M&A REVIEW Seit über 30 Jahren ist die MA Review eine führende Fachzeitschrift rund um M&A und bietet jährlich in zehn Schwerpunkt- ausgaben Artikel zu Unternehmensfusionen und -übernahmen. Seit Kurzem präsentiert sich ihre digitale Heimat im neuen Look – und mit vielen neuen Angeboten. Besuchen Sie die Plattform unter: ma-review.de Besuchen Sie die Plattform

12 Lesenswert Das eigene Unternehmen behandelt man besser Interview mit David Zahnd, Equistone & Daniel Infanger, SF-Filter-Gruppe Text LEBENSWERK Fotos © Miebach Consulting, SF-Filter & Equistone Die SF-Filter-Gruppe ist ein führendes europäisches Unter- nehmen im Vertrieb von Mobil- und Indust- riefiltern mit einem Sortiment von über 140.000 Filtern. 2022 übernahmen von Equistone Partners Europe beratene Fonds und Mitglieder der Geschäftsführung die Anteile des Unterneh- mens. Fast zwei Jahre nach der Transaktion sprachen wir mit David Zahnd, Partner bei Equistone, und Daniel Infanger, CEO der SF- Filter-Gruppe, über die Chancen und Risiken dieser Veränderung. LEBENSWERK: Herr Infanger – wie haben Sie die ver- gangenen beiden Jahre erlebt? Daniel Infanger: Kurz gesagt: Ich bin sehr zufrieden. Es hat sich gezeigt, dass es der richtige Schritt war. Zusammen mit Christoph Jenni und Roger Manges sowie einem Team von weiteren Führungskräften, welche auch am Unternehmen beteiligt sind, führen wir nun die SF-Filter Gruppe und setzen den eingeschlage- 3 // 2024 nen Wachstumskurs fort. Es ist jetzt ein Stück weit „unser“ Unternehmen und damit eine andere Art der Verantwor- tung als früher als angestellter Mana- ger. Für mich fühlt es sich richtig an. „on track“ in Bezug auf die Strategie für die Zukunft der SF-Filter-Gruppe. Seit dem Investment von Equistone wurden zahlreiche Projekte gestartet, die das Unternehmen weiter voranbringen. LEBENSWERK: Herr Zahnd – wie lautet Ihr erstes Fazit der Zusammenarbeit? LEBENSWERK: Wie sehen diese Schritte aus? David Zahnd: Ich kann mich dieser positiven Ein- schätzung nur anschließen. Wir sind David Zahnd: SF-Filter treibt die Digitalisierung konsequent voran und entwickelt sich zu einer Cloud-only-Firma. Die

gesamte Infrastruktur wird in die Cloud gehoben und eine State-of-the-Art digitale Plattform gebaut. Zudem wird kräftig in ein neues Logistikzentrum im schwäbischen Immendingen inves- tiert, um die Prozesse deutlich effekti- ver, schneller und somit kunden- freundlicher zu gestalten. Außerdem geht die Gesellschaft in den nächsten Monaten mit einer neuen E-Commerce- Umgebung live. Daniel Infanger: Parallel dazu setzen wir unsere Buy- and-Build-Strategie um, um die SF-Filter-Gruppe als internationale Distributionsplattform mit Speziali- sierung auf Filtration zu etablieren. Der Markt für Filterlösungen ist sehr fragmentiert, was uns die Chance für anorganisches Wachstum und die Erschließung neuer Märkte bietet. LEBENSWERK: Welche Übernahmen sind bisher erfolgt? Daniel Infanger: Wir konnten strategisch bedeutende Zukäufe im deutschen Markt tätigen, darunter die Filterspezialisten Busse & Kuntze Filter GmbH sowie Ostholte Filter GmbH. Zudem haben wir die belgische Hermans-Brems & Co NV übernommen und sind damit erstmals in den wachstumsstarken Benelux- Markt expandiert. Um diesen neuen Mitgliedern der Gruppe rasch Zugang zu neuester Technologie und effizien- ten Prozessen zu ermöglichen, bauen wir eben diese skalierbare digitale Plattform. Nach weiteren Zukäufen haben wir derzeit unsere Fühler aus- gestreckt. „ SF-Filter treibt die Digitalisierung konsequent voran und entwickelt sich zu einer Cloud-only-Firma. “ David Zahnd Lesenswert 13 Über SF-Filter Seit der Gründung 1968 hat sich SF-Filter als einer der führenden One-Stop-Shop- Anbieter für Filterlösungen europaweit einen Namen in seiner Branche gemacht. Die SF-Filter-Gruppe ist mit Standorten in der Schweiz, in Deutschland, Österreich, Frankreich und Polen ein europaweit führender Partner im Vertrieb von Mobil- und Industriefiltern jeglicher Art und Herkunft. Mit einem Sortiment von 140.000 Filtertypen (davon 40.000 sofort verfügbar) für die Anwendungsbereiche Öl, Luft, Kraftstoff, Hydraulik, Pneumatik, Flüssigkeiten, Entstaubung und Klimatechnik können Endkunden, Wiederverkäufer und Erstausrüster aus 60 Ländern innerhalb kürzester Zeit und aus einer Hand beliefert werden. Das Unternehmen hat 280 Mitarbeiter und erzielte 2023 einen Umsatz von 90 Mio. Euro. www.sf-filter.com LEBENSWERK: Warum das hohe Tempo bei den Übernahmen? David Zahnd: Viele kleinere Unternehmen in der Branche stehen vor dem Dilemma, dass sie investieren müssen, um wett- bewerbsfähig zu bleiben, insbesondere in den Bereichen Logistik und Digitalisie- rung. Hier sind schnell größere Summen erforderlich. Die SF-Filter-Gruppe ist die ideale Plattform für solche Firmen und hat sich als fairer und zuverlässiger Partner etabliert, was uns nun zugute- kommt. Die bisherigen Inhaber kön- nen ihr Lebenswerk erhalten, indem sie sich der SF-Gruppe anschließen. Es gibt zudem viele Nachfolgesituatio- nen, bei denen bisher kein branchenaf- finer Übernehmer gefunden wurde. Hier ist SF-Filter proaktiv unterwegs und kann entsprechende Angebote machen. Der hohe Bedarf an Investitio- nen führt zu weiterem Konsolidie- rungsdruck, an dem die Equistone- Fonds mit der SF-Filter-Gruppe partizi- pieren möchten. Mittelfristig sollen neue, wachstumsstarke Regionen innerhalb Europas erschlossen werden. Mit einer starken Plattform gibt es dafür die besten Voraussetzungen. LEBENSWERK: Wie läuft die Zusammenarbeit bisher? Daniel Infanger: Ich kann wirklich nichts Kritisches sagen. Es läuft sehr gut, und es macht richtig Spaß. Wir profitieren von dem starken Netzwerk bei Equistone mit viel Erfahrung und Kompetenz in den verschiedensten Bereichen. Besonders wichtig ist die umfangreiche Expertise bei der Identifizierung möglicher Übernahmekandidaten. Ein Private- Equity-Investor verfügt zudem über die notwendigen Mittel, um Firmen- übernahmen zu ermöglichen – mit einer klassischen Bankfinanzierung alleine könnten wir das nicht bewältigen. 3 // 2024

14 Beachtenswert Für Roger Manges, Christoph Jenni und mich ist es auch ein wertvoller Prozess, in die Rolle als Unternehmer hineinzu- wachsen. Ich bin seit 2021 bei SF-Filter und war bis dahin als angestellter Geschäftsführer tätig. Die Chance, ein Unternehmen im Private-Equity- Umfeld zu führen, habe ich als einma- lige Gelegenheit gesehen und sofort ergriffen. Zudem passte die Chemie zum Team von Equistone von Anfang an. Wir verstehen uns gut, teilen die gleichen Werte und wollen gemeinsam vorankommen. LEBENSWERK: Was war Ihr Grund für die Investition in die SF-Filter-Gruppe? David Zahnd: Wir kannten das Unternehmen bereits aus einem früheren Investorenprozess und haben es auch danach im Auge behalten. Als wir erfuhren, dass ein Verkauf möglich ist, haben sich die Equistone-Fonds schnell um eine Beteiligung am Investorenprozess bemüht. Die SF-Filter-Gruppe passt zur Equistone-Investment-Philosophie und wir haben viele Entwicklungsmög- lichkeiten gesehen. Daher bin ich froh, dass wir nun eng zusammenarbeiten. LEBENSWERK: Warum hat sich die Geschäftsführung im Unternehmen selbst beteiligt? ten, die zugleich konsequent unterneh- merisch denken. Jeder weiß aus eigener Erfahrung, dass man mit etwas anders umgeht, wenn es einem gehört. Diesen Kerngedanken haben wir in unsere Investmentstrategie übernommen. So vermeiden wir das Principal-Agent- Problem anderer Unternehmen, bei dem Eigentümer und Management vielleicht in unterschiedliche Rich- tungen denken. Wer sich mit eigenem Kapital an dem Unternehmen betei- ligt, das er zugleich führt, handelt in jedem Fall verantwortungsvoll und sucht den langfristigen Erfolg. „ Wir verstehen uns gut, teilen die gleichen Werte und wollen gemeinsam David Zahnd: Für Equistone ist das eine Grundvor- aussetzung. Equistone möchte mit mo- tivierten Managern zusammenarbei- vorankommen “ Daniel Infanger Über Equistone Partners Europe Die von Equistone Partners Europe beratenen Fonds sind unter den aktivsten europäi- schen Eigenkapitalinvestoren mit einem Team von mehr als 40 Investmentspezialisten in sieben Büros in Deutschland, der Schweiz, den Niederlanden, Frankreich und Großbritannien. Die Equistone-Fonds beteiligen sich vor allem an etablierten mittel- ständischen Unternehmen mit guter Marktposition, überdurchschnittlichem Wachs- tumspotenzial und einem Unternehmenswert zwischen 50 und 500 Mio. Euro. Seit der Gründung haben die Fonds Eigenkapital in mehr als 180 Transaktionen investiert. Das Portfolio der Equistone-Fonds umfasst europaweit derzeit ca. 50 Gesellschaften. www.equistonepe.de 3 // 2024 Ein gutes Team: Daniel Infanger (li.) und David Zahnd Daniel Infanger: Wie bereits gesagt: Es fühlt sich heute so an, als ob es „mein“ Unternehmen ist. Ich spüre eine andere Verant- wortung und fühle mich noch stärker an meine Firma gebunden. Natürlich steckt in einer solchen Beteiligung auch eine große Chance. Denn wenn es der SF-Filter-Gruppe langfristig gut geht, ist das auch gut für die Inhaber – und damit auch für mich. Ich habe diese Entscheidung bewusst getroffen und bereue sie nicht. LEBENSWERK: Wie soll sich die SF-Filter-Gruppe weiterentwickeln? Daniel Infanger: Wir wollen unser Unternehmen als starke Marke weiter im Markt platzie- ren. Wir haben bereits einen hohen Marktanteil und arbeiten hart daran, diesen weiter zu erhöhen. Dies errei- chen wir durch neue Vertriebsideen, technische Optimierungen und Investitionen in unseren gesamten Logistikprozess. Parallel dazu halten wir Ausschau nach weiteren Firmen, die zu unserer One-Stop-Plattform passen. David Zahnd: So spricht ein echter Unternehmer! Daher habe ich nichts hinzuzufügen.

16 Lesenswert Bis Ende 2027 planen rund 626.000 Unter- nehmer ihr Lebens- werk im Zuge einer Nachfolgeregelung zu übergeben, so die Prognosen des KfW- Nachfolge-Monitors. Das entspricht knapp 125.000 Unterneh- mensnachfolgen, die der deutsche Mittel- stand bis dahin jähr- lich im Durchschnitt zu bewältigen hat. Während die Nachfol- gewelle kontinuierlich weiter rollt, stellt sich für viele Unternehmen die Frage, ob und wer denn ein potenziell geeigneter Käufer für das eigene Lebens- werk wäre. Und wel- che Eigenschaften und Motive treiben die Käufer eigentlich voran? Auf der Suche nach dem Perfect Fit Welche Käufertypen eignen sich für die Unternehmensnachfolge? Text Patrick Seip & Janick Wagner, sonntag corporate finance Fotos © freepik.com Die Qual der Wahl: Wer kommt als Käufer in Frage? Wer schon einmal an dem Punkt stand, sein über Jahrzehnte aufgebautes Unternehmen in neue Hände zu über- geben, weiß, dass dies ein wohlüberleg- tes und gut vorbereitetes Unterfangen sein sollte. Denn die Entscheidung zu einem Unternehmensverkauf ist alles andere als einfach. Umso wichtiger ist es, sich einen Überblick zu verschaffen, welche Käufertypen denn überhaupt in Frage kommen und vor allem: Wer passt wirklich zu mir und meinem Unternehmen? Grundsätzlich lassen sich potenzielle Käufer in drei Hauptgruppen gliedern: strategische Investoren, Finanzinvestoren und Privatinvestoren. Jede dieser Gruppen verfolgt spezifische Interessen und bringt sowohl Vorteile als auch Herausforderungen mit sich. 3 // 2024

#1 Der offensichtliche Käufer: Strategische Investoren Unternehmerinnen und Unter- nehmer denken bei der Suche nach einem geeigneten Käufer häufig zunächst an die Kandidaten, die ihnen im operativen Geschäft täg- lich begegnen. Meist sind dies direkte oder indirekte Wettbe- werber, deren Geschäftsmodell auf einem ähnlichen Leistungsangebot basiert. Diese Käufergruppe wird oft als „offensichtlicher Käufer“ bezeich- net, da ihre Interessen klar nachvoll- ziehbar und naheliegend sind: Strategische Investoren suchen nach Möglichkeiten, durch den Erwerb anderer Unternehmen, vorhandene Kompetenzen zu stärken oder neue Kompetenzen zu erschließen. Sie möchten Synergieeffekte nutzen, indem sie beispielsweise das Leistungsspektrum erweitern, in neue Märkte expandieren oder die Absatz- und Beschaffungsstrukturen verbessern. Ein wesentliches Ziel strategischer Investoren ist es dabei, die bisherigen Marktanteile auszu- bauen und damit die eigene Stellung im Markt zu stärken. Dies kann bei- spielsweise auch durch den Erwerb von Patenten, Marken oder anderen Vermögensgegenständen erreicht werden, die die Wettbewerbs- fähigkeit erhöhen. Doch welche Vorteile bietet ein strategischer Investor bei der Nachfolgesuche für das eigene Lebenswerk? Sie bringen fundierte Marktkennt- nisse und spezifische Branchen- expertise mit und können so die Chancen und Risiken einer mögli- chen Zusammenarbeit im Rahmen der Nachfolgeregelung einschät- zen. Zudem verfügen sie häufig über ausreichende finanzielle Mittel, um die geplante Transaktion erfolgreich durchzuführen. Desweiteren liegt der Fokus strategischer Investoren auf der Unternehmensfortführung und somit einer langfristigen Perspektive für das Unternehmen. Sie beabsichtigen in der Regel nicht, das erworbene Unternehmen nach einigen Jahren wieder zu veräußern, sondern streben eine nachhaltige Integration oder Fortführung an, in der Unternehmenswerte und Mitar- beitende berücksichtigt werden. Es kann jedoch auch gewisse Her- ausforderungen bei einem Verkauf an strategische Investoren geben. Verkäufer haben oft Vorbehalte gegenüber direkten Wettbewerbern, insbesondere wenn es sich um die Offenlegung sensibler Geschäfts- und Kundeninformationen handelt. Dies kann zu einem Spannungsfeld führen, da der Käufer die Infor- mationsasymmetrie abbauen möchte, um Synergieeffekte besser beurteilen zu können. #2 Der wachstumsorientierte Käufer: Finanzinvestoren Anders als bei Unternehmenstrans- aktionen mit strategischen Investoren gestalten sich die Charakteristika, Chancen und Herausforderungen beim Verkauf an einen Finanzinvestor. Finanzinvestoren, auch bekannt als Private-Equity-Gesellschaften, fo- kussieren sich vor allem auf die Wert- Lesenswert 17 steigerung des erworbenen Unter- nehmens. Als „wachstumsorien- tierte Käufer“ mit eigenem bzw. von verschiedenen Investoren einge- sammeltem Kapital verfolgen sie vor allem das Ziel eines möglichst starken Wachstums, um das Unter- nehmen nach einer gewissen Halte- dauer – in der Regel nach 5 - 7 Jahren – wieder erfolgreich zu veräußern. Finanzinvestoren möchten vorhan- dene Potenziale heben, neue Poten- ziale erschließen und das Unter- nehmen durch gezielte Maßnahmen weiterentwickeln. Ein häufig ge- nutztes Instrument zur Wert- steigerung ist die sogenannte Buy- &-Build-Strategie. Dabei wird zunächst ein größeres Unternehmen als Plattforminvestition erworben, um darauf basierend durch den Zukauf kleinerer Unternehmen eine größere Gruppe aufzubauen. Mit dieser Strategie können Synergien genutzt, Kosten gesenkt und Erträge gesteigert werden. Ein strategischer Investor verfolgt beim Unternehmenskauf kein reines Finanzinteresse, sondern tätigt den Erwerb maßgeblich aus geschäftspolitischen Überlegungen. 3 // 2024

18 Lesenswert Was sind die Vorteile dieser Käufergruppe? Finanzinvestoren sind erfahrene, professionelle Player in Sachen Transaktionsprozesse. Sie wissen sehr genau, worauf es in den jeweili- gen Phasen des Prozesses ankommt, und können den Transaktions- prozess effizient steuern. Zudem bieten sie eine hohe Transaktions- sicherheit, da wirtschaftliche Aspekte im Vorfeld geklärt werden und die Investitionsentscheidung frühzeitig getroffen wird. Finanzinvestoren greifen gerne auf das Know-how und die Erfahrung der Eigentümer- innen und Eigentümer zurück und sind daran interessiert, diese auch über die Transaktion hinaus im Unternehmen einzubinden. Im Ideal- fall entsteht so eine Symbiose, die für beide Seiten positive Effekte für die Zukunft bringt. Eine besondere Möglichkeit in der Zusammenarbeit mit Finanzinvestoren ist zudem die Rückbeteiligung. Verkäufer werden so am zukünftigen Wachstum des Unternehmens beteiligt. Im Vergleich zu strategischen Investoren verfügen Finanzinves- toren oftmals über geringere Marktkenntnisse, sodass intensi- vere Analysen notwendig sind. Dies erfordert von den verkaufenden Unternehmern detaillierte Infor- mationen über den Markt, die Potenziale, Chancen und Risiken be- reitzustellen und dem Käufer damit als Experte des Marktes umfassende Fragen zu beantworten sowie Thesen kritisch zu würdigen. Es besteht das Risiko, dass die Transaktion an den Ergebnissen der Analyse des poten- ziellen Käufers scheitert. #3 Der Einzelkämpfer: Privatinvestoren Neben den beiden unternehmerisch geprägten Käufertypen agieren Pri- vatinvestoren häufig als „Einzel- kämpfer“ und suchen den Weg in die Selbstständigkeit durch den Erwerb eines etablierten Unter- nehmens. Oftmals erfolgt der Er- 3 // 2024 werb im Rahmen eines Management- Buy-In (MBI), bei dem der Privat- investor die Geschäftsanteile der bisherigen Eigentümer übernimmt und das Unternehmen strategisch und operativ weiterführt. Welche Vorteile bringen Privatinvestoren mit? Beim Verkauf an Privatinvestoren ist es häufig so, dass nach einer gewissen Übergangsphase nach Abschluss der Transaktion ein kla- rer Schnitt für die Alteigentümer möglich ist. Privatinvestoren wol- len ab einem bestimmten Zeitpunkt die Verantwortung für die Führung des Unternehmens übernehmen. Die Alteigentümer können sich also nach einer gewissen Zeit zurückzie- hen, während der neue Eigentümer das Ruder übernimmt. Dies ermög- licht neben dem klaren Schnitt vor allem auch eine langfristige Perspektive für das Unternehmen. Auch der Verkauf an Privatinvesto- ren birgt Herausforderungen. Da der Erwerb eines bestehenden Unternehmens oft die gesamten Ersparnisse des Investors aufzehrt, ist das Sicherheitsbedürfnis sehr hoch. Dies führt tendenziell zu nie- drigeren Kaufpreisen oder variablen Kaufpreisstrukturen. Zudem sind Privatinvestoren häufig auf Banken- finanzierungen angewiesen. Ein Aspekt, der den Prozess zusätzlich erschweren kann. Fazit: Strategische Planung als Erfolgskriterium für die Unternehmensübergabe Je nach individuellen Interessen des Unternehmers und der spezifischen Unternehmenssituation bieten die verschiedenen Käufertypen – strategi- sche Investoren, Finanzinvestoren und Privatinvestoren – unterschiedli- che Vor- und Nachteile. Unternehmer sollten sich bereits vor dem Verkauf des eigenen Unter- nehmens Gedanken darüber machen, welche Faktoren ihnen bei einem potenziellen Käufer wichtig und wel- che weniger bedeutend sind. Ein Unternehmensverkauf ist ein hoch- komplexer und emotionaler Prozess, der sich häufig über einen Zeitraum von neun bis zwölf Monaten erstreckt. Positive wie negative Erfahrungen mit einzelnen Käufergruppen, die Ent- wicklung des operativen Geschäfts und externe Faktoren wie die kon- junkturelle und geopolitische Lage o d e r P a n d e m i e n k ö n n e n d i e Entscheidung beeinflussen. Nur eine sorgfältige Planung und Berücksichtigung aller Faktoren kann die nachhaltige Fortführung des Lebenswerks des Unternehmers und den langfristigen Erfolg des Unternehmens sichern. Patrick Seip ist Geschäftsführer bei den im Small-Cap- und Lower-Mid-Market-Segment führenden M&A-Beratungsgesellschaften sonntag corporate finance und Nachfolgekontor. 2021 verantwortete er gemeinsam mit seinem Geschäftsführerkollegen Julian Will die Nachfolgeregelung im eigenen Haus. Janick Wagner ist Senior Associate bei der auf Nachfolgeregelungen im Mittelstand spezialisierten M&A-Beratung sonntag corporate finance und agiert als Branchenexperte u.a. für die Bereiche E-Commerce und Handel, Lebensmittel, Energie sowie Bau.

Akquisitionsfinanzierung für KMU Wissenswert 19 Herausforderungen und Lösungen von Finanzierungsberatern Text Markus Fong & Chris Seifert, Just Finance Fotos © ASDF & Chris Ryan – stock.adobe.com Die Akquisitionsfinanzierung von KMUs mit Trans- aktionsgrößen zwischen 1 und 20 Millionen Euro ist anspruchsvoll. Diese Transaktionen stellen Kreditinstitute und KMU vor erhebliche Herausforderungen. Eine indivi- duell angepasste Finanzierungsstruktur, die Ansprache ausgewählter Finanziers und eine schnelle, verbindliche Kommunikation der Bank sind entscheidend. Finanzie- rungsberater unterstützen KMU durch einen professio- nellen Prozess und sichern eine effiziente, verbindliche und passgenaue Akquisitionsfinanzierung. Herausforderungen für Kreditinstitute bei der Finanzierung von Unternehmensübernahmen im KMU-Segment 1. Risikobewertung und Bonitätsprüfung Die Bonitätsbeurteilung von klei- nen und mittleren Unternehmen (KMU) ist oft schwieriger als bei größeren Unternehmen. KMU ver- fügen in der Regel über weniger umfangreiche und standardisierte Finanzberichte, was die Analyse erschwert. Zudem sind sie oft stär- ker von einzelnen Kunden oder Märkten abhängig, was das Risiko erhöht. 2. Sicherheiten und Eigenkapital Die Käuferseite verfügt regelmäßig über wenige bis keine bewertbaren Sicherheiten, was die Kreditvergabe erschwert. Zudem ist der Eigenkapi- talanteil oft gering, was die Möglich- keiten zur Aufnahme von Fremdka- pital einschränkt und zusätzliche Herausforderungen an die Finan- zierungsstruktur stellt. Besonders bei regionalen Banken bestehen häufig sehr klare und starre Grenzen für sogenannte Blankoanteile, auch wenn der Verschuldungsgrad und die nachhaltige Cashflow-Situation posi- tiv sind. Diese Banken fühlen sich mit rein cashf lowbasierten Finan- zierungen in der Tendenz eher unwohl und verlangen stets Sicherheiten. 3. Markt- und Branchenkenntnisse Um fundierte Entscheidungen tref- fen zu können, benötigen Kredit- institute ein tiefes Verständnis der Märkte und Branchen, in denen die KMU tätig sind. Dieses Wissen ist unerlässlich, um die langfristige Ertragskraft und Stabilität der finanzierten Unternehmen zuver- lässig einschätzen zu können. 4. Strukturierungs-Know-how Die Strukturierung der Finanzierung für den Erwerb von KMU erfordert maßgeschneiderte Lösungen, da standardisierte Finanzierungs- produkte häufig nicht ausreichen. I n s b e s o n d e r e b e i k l e i n e r e n Transaktionen können aufgrund der geringen Volumina ggf. vorhan- dene spezialisierte Structured- Finance-Teams im Regelfall nicht eingebunden werden. 3 // 2024

20 Wissenswert 5. Restriktivere Kreditvergabepolitik Laut dem aktuellen Bankenbaro- meter von EY agieren Kreditinstitute in der Unternehmensfinanzierung zunehmend zurückhaltend. Die Hälfte der befragten Finanzinstitute erwartet angesichts der verhalte- nen Konjunkturaussichten eine res- triktivere Kreditvergabepolitik gegenüber Unternehmen in den kommenden sechs Monaten. 70 Prozent der Banken gehen davon aus, dass die Kreditrisiken aufgrund des Strukturwandels in der deut- schen Wirtschaft steigen werden. Diese restriktive Haltung erschwert die Akquisitionsfinanzierung für den Mittelstand zusätzlich und unterstreicht die Notwendigkeit spezialisierter Beratungsleistungen durch Finanzierungsberater. Herausforderungen für KMU Akquisitionsfinanzierungen in den genannten Größenordnungen werden aufgrund ihrer geringen Finan- zierungsvolumina oft nicht von den spezialisierten Teams der Banken betreut, und auch der Zugang zu Finanzierungsberatungsgesellschaften ist oft nicht möglich, da sich der Großteil der Debt Advisors auf Finan- zierungsvolumina über 15 bis 20 Mio. Euro fokussiert. Unabhängige Beratung und professionelle Unterstützung sind jedoch zwingend notwendig, da Banken bei der Kreditvergabe restriktiv vorge- hen und die Rahmenbedingungen zunehmend herausfordernder werden. Zudem herrscht in dem KMU-Segment eine hohe Marktintransparenz mit hohen Zinsspreads. Je nach Finan- zierungspartner sind gegenwärtig Zinssätze zwischen 4 und 9 Prozent in der Senior-Finanzierung vorzufinden. Dies führt oftmals dazu, dass Akquisi- tionen bzw. Nachfolgelösungen spät im Prozess an der fehlenden Finanzierung der Käuferseite scheitern. Die Rolle von Finanzierungsbera- tern bei Akquisitionsfinanzierungen Finanzierungsberater können bei der Bewältigung der genannten Heraus- forderungen eine entscheidende Rolle 3 // 2024 spielen. Sie bieten mit ihrer fachlichen Expertise und ihrem Netzwerk Dienst- leistungen an, die den gesamten Finan- zierungsprozess optimieren und sicher- stellen, dass Transaktionen erfolgreich abgeschlossen werden können. 1. Vorbereitung und Beratung Finanzierungsberater unterstützen KMU bei der Vorbereitung auf die Finanzierung, indem sie Finanzie- rungsstrategien entwickeln, Ge- schäftsmodelle analysieren und die Finanzierungsstruktur für eine effi- ziente Bonitätsprüfung durch die Kreditinstitute ausarbeiten. Dadurch werden die Chancen für einen effizi- enten Prozess und eine verbindliche Umsetzung der Finanzierungsvor- haben deutlich erhöht. 2. Strukturierung der Finanzierung Mit ihrer Expertise entwickeln die Fi- nanzierungsberater maßgeschneider- te Finanzierungsstrukturen, die den individuellen Bedürfnissen der KMU und den Anforderungen der Kreditin- stitute entsprechen. Sie unterstützen dabei, den optimalen Mix aus Eigen- und Fremdkapital zu finden und geeig- nete Sicherheiten zu identifizieren. 3. Verhandlung und Vermittlung Finanzierungsberater nutzen ihre Netzwerke und Marktkenntnisse, um die besten Konditionen und die pas- senden Finanzierungspartner zu identifizieren. Ergänzend überneh- men sie die Verhandlungen mit den Kreditinstituten und stellen sicher, dass die Interessen der KMU bestmög- lich vertreten werden, gleichzeitig jedoch auch eine Struktur vorgestellt wird, die bankseitig umsetzbar ist. Davon profitieren die Finanzierungs- partner, da sie ihre Ressourcen best- möglich einsetzen können. 4. Prozesssicherheit und Abwicklung Durch geregelte Prozesse und eine professionelle Aufbereitung der Finanzierungsanfrage gewährleis- ten Finanzierungsberater Trans- aktionssicherheit. Sie stellen sicher, dass alle erforderlichen Unterlagen vollständig und korrekt vorliegen, was die Effizienz und Sicherheit der Finanzierung erhöht. Aufgrund ihrer sehr guten Netzwerkkontakte in die Banken haben sie im Regelfall den direkten Zugang zu den Entschei- dungsträgern. Über Just Finance Markus Fong und Chris Seifert sind Co-Founder und Managing Director der Finanzierungs- boutique Just Finance. Als unabhängiger Berater für mittelständische Unternehmen und professionelle Immobilieninvestoren bietet Just Finance Unterstützung in den Bereichen: • M&A • Unternehmensfinanzierung • • Real Estate Erneuerbare Energien Auch Banken, Vermögensverwaltungen, M&A-Berater, Family Offices und andere Institutionen nutzen den Service, um ihren Kunden maßgeschneiderte Finanzierungs- lösungen anzubieten. www.justfinance.de Markus Fong Managing Director markus.fong@justfinance.de Chris Seifert Managing Director, chris.seifert@justfinance.de

Fallstudie: Akquisitionsfinanzierung eines mittelständischen Unternehmens Ein mittelständisches Maschinenbau- unternehmen beabsichtigte die Über- nahme eines kleineren Wettbewerbers. Das Transaktionsvolumen belief sich auf 8 Mio. Euro. Das Unternehmen genießt eine gute Marktposition, ver- fügte allerdings nur über eine geringe Eigenkapitalausstattung sowie keine freien bewertbaren Sicherheiten. Aus diesem Grund wollte die langjährige Hausbank die Übernahme nicht be- gleiten. Ausgangssituation Das Unternehmen bat Just Finance um begleitende Unter- stützung in der Finanzierung. Die größten Herausforderungen bestanden in der Besicherung sowie der Struktu- rierung einer geeigneten Finan- zierungsform. Die Lösung 1. Vorbereitung und Analyse: Eine umfassende Analyse des Geschäftsmodells und der Finanz- kennzahlen des Unternehmens wurde durchgeführt. Ein detaillier- ter Finanzplan wurde erstellt, um die zukünftigen Cashflows und die Rentabilität der Akquisition nach- haltig darzustellen. 2. Strukturierung der Finanzierung: Auf Basis der Analyse wurde eine hybride Finanzierungsstruktur ent- wickelt. Diese umfasste einen Mix aus Senior Debt, Mezzanine-Kapital und einer Beteiligung der Alteigen- tümer. Dies ermöglichte eine pass- genaue Finanzierung trotz begrenz- ter Sicherheiten. 3. Verhandlung und Vermittlung: Nach Verhandlungen mit mehreren Kreditinstituten erklärte sich eine Bank bereit, einen wesentlichen Teil der Finanzierung zu übernehmen. Gleichzeitig konnte ein Investor für das Mezzanine-Kapital gewonnen werden. 4. Abschluss und Begleitung: Nach erfolgreicher Verhandlung und Bereitstellung der Finan- zierung werden die Umsetzung des Finanzierungsplans und die Integration des übernommenen Wettbewerbers kontinuierlich begleitet. Das Ergebnis: Durch die Zusammenarbeit konnte das mittelständische Unternehmen die Übernahme erfolgreich abschlie- ßen und seine Marktposition stärken. Die maßgeschneiderte Finanzierungs- Wissenswert 21 struktur ermöglichte es, die Über- nahme ohne übermäßige Belastung der eigenen Liquidität und ohne untragbare Sicherheiten zu realisie- ren. Fazit Die Akquisitionsfinanzierung im KMU-Segment mit Transaktions- größen zwischen 1 und 20 Mio. Euro erfordert Spezialwissen und maßge- schneiderte Lösungen. Kreditinstitute sehen sich mit der Herausforderung konfrontiert, Risiken zu bewerten und individuelle Finanzierungsstrukturen zu entwickeln. KMU hingegen sind häufig mit begrenzten Ressourcen und Sicherheiten konfrontiert. Finanzie- rungsberater können hier als Ver- mittler und Berater wertvolle Unter- stützung bieten. Mit ihrer Expertise und ihrem Netzwerk können sie eine Brücke zwischen Kreditgebern und Kreditnehmern schlagen und maßge- schneiderte Lösungen entwickeln, die den spezifischen Anforderungen bei- der Seiten gerecht werden. Die restriktive Kreditvergabepolitik unterstreicht zusätzlich die zuneh- mende Bedeutung von unabhängigen Finanzierungsberatern. Die erfolgrei- che Akquisitionsfinanzierung eines mittelständischen Unternehmens veranschaulicht, wie Finanzierungs- berater dazu beitragen können, kom- plexe Finanzierungsherausforde- rungen zu meistern und langfristigen Erfolg zu sichern. Dies unterstreicht die wichtige Rolle, die speziali- sierte Beratungsunternehmen im Bereich der Mittelstandsfinanzierung spielen. Finanzierungsberater können KMUs bei der Akquisitionsfinanzierung durch professionelle Prozesse unterstützen. 3 // 2024

22 Wissenswert Steuerbelastungen im Rahmen der Unternehmens- nachfolge Text Martin Lehne, Grant Thornton Fotos © BGStock72 – stock.adobe.com Wer sein Unterneh- men auf einen Nach- folger übertragen möchte, sollte recht- zeitig mit der sorg- fältigen Planung be- ginnen und insbe- sondere die mit der Übertragung ver- bundenen steuerli- chen Aspekte be- rücksichtigen. Ab- hängig von der Grö- ße und Komplexität des Unternehmens und den Rahmenbe- dingungen kann bzw. sollte der Pro- zess der Vorberei- tung einige Jahre in Anspruch nehmen. Möglichkeiten der Übertragung des Unternehmens Zu Beginn der Planung sollte sich der Inhaber eines Unternehmens klar- machen, welche Ziele er mit der Unternehmensnachfolge verfolgt. Ein Verkauf des Unternehmens kommt in Betracht, wenn der Inhaber beabsichtigt, einen Erlös aus der Übertragung zu erzielen (entgeltli- che Unternehmensübertragung). Demgegenüber wird der Inhaber sein Unternehmen verschenken oder ver- erben, wenn er seinen Angehörigen, anderen natürlichen Personen oder 3 // 2024 nicht natürlichen Personen einen finanziellen Vorteil zuwenden möchte (unentgeltliche Unternehmensüber- tragung). Die steuerlichen Folgen bei einem Verkauf hängen von verschiedenen Faktoren ab. Ein wichtiger Faktor ist die Rechtsform des Unternehmens. Nachfolgend werden folgende Rechts- formen betrachtet: • Einzelunternehmen • GmbH & Co. KG • GmbH Im Hinblick auf steuerliche Folgen muss bei einer GmbH zwischen Asset Deal und Share Deal unterschieden werden. Bei einem Asset Deal verkauft die GmbH das zum Unternehmen gehörende Vermögen, hierzu gehören unter anderem Grund und Boden und Gebäude, Maschinen und Anlagen, Vorräte und Forderungen, Rück- stellungen und Verbindlichkeiten, aber auch Patente und Vertragsverhältnisse. Bei einem Share Deal veräußert der Eigentümer die Anteile an der GmbH. Bei Einzelunternehmen und Personen- gesellschaften liegt steuerlich stets ein

Asset Deal vor, auch wenn zivilrecht- lich die Anteile an einer Personen- gesellschaft übertragen werden. Bei dem Verkauf oder der Veräußerung des Unternehmens fällt keine Gewerbe- steuer an. In diesem Artikel wird nur auf ausge- wählte Steuerarten, wie Ertragsteuern sowie Erbschaftsteuer bzw. Schen- kungsteuer, eingegangen. 1. Verkauf oder Aufgabe eines Einzelunternehmens Bei der Veräußerung eines Einzelunter- nehmens wird nach § 16 des Ein- kommensteuergesetzes (EStG) grund- sätzlich die Differenz zwischen dem Veräußerungspreis und dem (steuerli- chen) Wert des Betriebsvermögens besteuert. Diese Differenz ist der Veräußerungsgewinn. Hat der Inhaber des Unternehmens das 55. Lebensjahr vollendet oder ist er dauerhaft berufs- unfähig, so wird der Veräußerungs- gewinn auf Antrag und nur einmal im Leben um einen Freibetrag von 45.000 Euro gekürzt, der sich allerdings um den Betrag ermäßigt, um den der Ver- äußerungsgewinn 136.000 Euro über- steigt. Außerdem kann ebenfalls auf Antrag einmalig gem. § 34 Abs. 3 EStG eine begünstigte Besteuerung des Veräußerungsgewinns von bis zu 5 Mio. Euro mit einem ermäßigten Steuersatz, der 56 Prozent des durchschnittlichen Steuersatzes des Veräußerers beträgt, erfolgen, wenn der Inhaber des Unter- nehmens das 55. Lebensjahr vollendet hat oder er dauerhaft berufsunfähig ist. Alternativ kommt gegebenenfalls eine begünstigte Besteuerung gem. § 34 Abs. 1 EStG in Betracht, welche sich jedoch mit steigendem zu versteuerndem Einkommen umso geringer auswirkt. Die Aufgabe eines Unternehmens ist dem Verkauf eines Unternehmens gleichgestellt. Die Ermittlung der Steuerlast aus einer Veräußerung oder Aufgabe des Unter- nehmens kann sich recht schwierig gestalten. Als Beispiel sei auf die Abgrenzung von nicht begünstigtem Aufgabegewinn und nicht begünstig- tem laufenden Gewinn verwiesen. So gehört die Veräußerung von Produkten nicht zum begünstigten Aufgabe- gewinn, wenn die Veräußerung im Rahmen eines Räumungsverkaufs an den bisherigen Kundenkreis erfolgt und insoweit die bisherige normale Geschäftstätigkeit fortgesetzt wird. Die Zahlungen werden also dem lau- fenden Betrieb vor Betriebsaufgabe zugerechnet. Demgegenüber werden Zuflüsse aus sogenannten Earn-out- Klauseln, also variablen Kaufpreis- bestandteilen, die an den Eintritt bestimmter Bedingungen nach dem Verkauf gebunden sind, nicht mehr dem Veräußerungsgewinn zugerech- net. Es handelt sich vielmehr um nach- laufende Einkünfte aus Gewerbe- betrieb. Beruhen Earn-out-Klauseln jedoch auf Umständen, die sich auf das übertragene Unternehmen beziehen, und unterschiedlich von Käufer und Verkäufer bewertet werden, so können diese unter Umständen steuerlich dem Veräußerungsgewinn rückwirkend zugeordnet werden. Martin Lehne ist Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Certified Valuation Analyst und Senior Manager bei Grant Thornton in Deutschland. Er ist Spezialist für Unternehmens- bewertungen und die Ermittlung und Überprüfung von Zeitwerten von Vermögenswerten und Schulden, insbesondere von Immobilien. Wissenswert 23 „ Die steuerlichen Folgen bei einem Verkauf hängen von verschiedenen Faktoren ab. Ein wichtiger Faktor ist die Rechtsform des Unternehmens. “ Dementsprechend muss genau über- legt werden, wie die Prozesse im Rahmen der Unternehmensnachfolge gestaltet und wie die erforderlichen Verträge formuliert werden müssen, um ein möglichst günstiges steuerli- ches Ergebnis zu erzielen. 2. Verkauf der Kommandit- beteiligung an einer GmbH & Co. KG Die Regelungen für den Verkauf eines Einzelunternehmens gelten sinngemäß grundsätzlich auch für die Veräußerung eines Anteils eines Gesellschafters, der als Unternehmer (Mitunternehmer) des Betriebs anzusehen ist. Die oben aufge- zeigten steuerlichen Vergünstigungen können jedoch nur bei der Veräußerung des gesamten Mitunternehmeranteils beansprucht werden, wenn die jeweili- gen Voraussetzungen vorliegen. Mitunternehmer ist, wer in der Regel zivilrechtlich Gesellschafter einer Per- sonengesellschaft ist und eine gewisse (mit-)unternehmerische Initiative ent- falten kann sowie (mit-)unternehmeri- sches Risiko trägt. Dies ist normaler- weise bei einem Kommanditisten einer GmbH & Co. KG der Fall. Soweit der Gewinn aus der Veräußerung des gesamten Mitunternehmeranteils auf eine natürliche Person als unmit- telbar beteiligter Mitunternehmer ent- fällt, gehört er nicht zum Gewerbeertrag, insoweit fällt keine Gewerbesteuer an. 3. Verkauf des Unternehmens durch eine GmbH (Asset Deal) Der Asset Deal wird auf der Ebene der GmbH wie ein normaler Geschäftsvorfall besteuert: Grundsätzlich fallen Körper- schaftsteuer, Solidaritätszuschlag und Gewerbesteuer an. 3 // 2024

24 Wissenswert Bei Gewinnen, die von einer GmbH an einen Anteilseigner ausgeschüttet wer- den, der die Anteile an der GmbH im Privatvermögen hält, beträgt die Ein- kommensteuer grundsätzlich 25 Prozent zuzüglich des Solidaritätszuschlags (Abgeltungsteuer). Unter bestimmten Bedingungen kann ein Antrag auf die Option zum Teil- einkünfteverfahren gestellt werden. Die Abgeltungssteuer kommt dann nicht zur Anwendung. 4. Verkauf von Anteilen an einer GmbH (Share Deal) Gemäß § 17 EStG zählt zu den Ein- künften aus Gewerbebetrieb auch der Gewinn aus der Veräußerung von An- teilen an einer Kapitalgesellschaft, „ Veräußerungs- gewinn ist der Betrag, um den der Veräußerungs- preis nach Abzug der Veräußerungskosten die Anschaffungskosten übersteigt. “ wenn der Veräußerer innerhalb der letz- ten fünf Jahre am Kapital der Gesell- schaft zu mindestens einem Prozent beteiligt war und sich die Anteile zum Pri- vatvermögen des Veräußerers und nicht in einem Betriebsvermögen befanden. Veräußerungsgewinn ist der Betrag, um den der Veräußerungspreis nach Ab- zug der Veräußerungskosten die An- schaffungskosten übersteigt. Zu den Anschaffungskosten zählen beispiels- weise Einlagen und der Verzicht auf Ge- sellschafterdarlehen, wenn der Verzicht gesellschaftsrechtlich veranlasst war. Die Besteuerung des Veräußerungsge- winns erfolgt im Teileinkünfteverfahren, d. h. dass von dem Veräußerungs- gewinn ein Teilbetrag von 40 Prozent steuerfrei bleibt. Von dem Teilbetrag von 60 Prozent kann ein Freibetrag von bis zu 9.060 Euro gemäß § 17 Abs. 3 EStG abgezogen werden, wenn die Voraussetzungen erfüllt werden. Über- steigt der steuerpflichtige Veräuße- rungsgewinn 45.160 Euro, wird kein Freibetrag mehr gewährt. Auch hier fällt keine Gewerbesteuer an. 3 // 2024 5. Schenkung oder Vererbung des Unternehmens Das Erbschaft- und Schenkungsteuer- gesetz wurde im Jahr 2016 geändert, nachdem das Bundesverfassungsgericht festgestellt hatte, dass die Verschonung von Erbschaftsteuer beim Übergang betrieblichen Vermögens angesichts ihres Ausmaßes und der eröffneten Ge- staltungsmöglichkeiten mit Art. 3 Abs. 1 des Grundgesetzes unvereinbar ist. Auch nach Änderung des Erbschaft- und Schenkungsteuergesetzes gibt es einige, zum Teil komplexe Regelungen, die zu einer erheblichen Begünstigung der Übertragung betrieblichen Vermö- gens gegenüber der Übertragung bei- spielsweise von Geldvermögen führen. Wenn diese Regelungen nicht beachtet werden, können erhebliche Steuernach- teile bei der Vererbung oder Verschenkung von Unternehmen entstehen. Wenn der Inhaber sein Unternehmen vererbt oder verschenkt, unterliegt dies grundsätzlich der Erbschaftsteuer bzw. Schenkungsteuer. Die Höhe der Erbschaftsteuer bzw. Schenkungsteuer wird von einer Viel- zahl von Regelungen bestimmt, von denen einige nachfolgend kurz ange- sprochen werden. Für die Unternehmensnachfolge von besonderer Bedeutung ist, dass begüns- tigtes Vermögen bei Vorliegen bestimm- ter Voraussetzungen zu 85 Prozent steuerfrei bleibt (Verschonungsabschlag) und für den verbleibenden Teil ein Ab- zugsbetrag in Höhe von maximal 150.000 Euro gewährt wird, dessen Höhe vom Wert des begünstigen Vermögens nach Verschonungsabschlag abhängig ist. „ Wenn der Inhaber sein Unternehmen vererbt oder verschenkt, unterliegt dies grundsätzlich der Erbschaftsteuer bzw. Schenkungsteuer. “

„ Der Unternehmer, der ein Unternehmen auf einen Nachfolger übertragen möchte, sollte zunächst die Ziele für die Übertragung definieren. “ Zum begünstigten Vermögen gehören grundsätzlich: 1. land- und forstwirtschaftliches Ver- mögen, 2. inländisches Betriebsvermögen, 3. Anteile an einer Kapitalgesellschaft, wenn der Erblasser oder Schenker am Nennkapital dieser Gesellschaft unmittelbar zu mehr als 25 Prozent beteiligt war (Mindestbeteiligung). Die wichtigsten Voraussetzungen sind: • Das begünstigungsfähige Vermögen steht in einem bestimmten Min- destverhältnis zu dem schädlichen Verwaltungsvermögen. Damit soll erreicht werden, dass bestimmte Vermögensbestandteile, wie bei- spielsweise Geldbeträge ab einer bestimmten Größenordnung, nicht begünstigt werden. • Weiter fordert das Gesetz, dass die Summe der maßgebenden jährli- chen Lohnsummen des Betriebs, bei Beteiligungen an einer Personen- gesellschaft oder Anteilen an einer Kapitalgesellschaft des Betriebs der jeweiligen Gesellschaft innerhalb von fünf Jahren nach dem Erwerb (Lohnsummenfrist) insgesamt 400 Prozent der Ausgangslohnsumme nicht unterschreitet (Mindestlohn- summe). Die Prozentzahl vermin- dert sich bei Unternehmen mit nicht mehr als 15 Beschäftigten. Der Erwerber kann erklären, den Ver- schonungsabschlag auf 100 Prozent zu erhöhen. Im Gegenzug erhöht sich die Mindestlohnsumme grundsätzlich auf Wissenswert 25 Über Grant Thornton Das Grant Thornton Netzwerk unabhängiger Mitgliedsfirmen ist das siebt- größte weltweit für Prüfungs-, Steuer- und Unternehmensberatungsdienste. Es konzentriert sich stark auf Mergers & Acquisitions (M&A). Die Dienstleistungen umfassen die Beratung während des gesamten Deal-Lebenszyklus, einschließlich Strategie, Vorbereitung, Durchführung und Post-Merger-Integration. Dabei liegt der Fokus auf dem internationalen Mittelstand und großen Konzernen. Die Grant Thornton Partner blicken zusammen auf über 140 Jahre Big 4-Erfahrung. Mit einem Netzwerk in über 140 Ländern und höchsten professionellen Standards ist Grant Thornton international ausgerichtet. www.grantthornton.de 700 Prozent, die Lohnsummenfrist ver- längert sich auf sieben Jahre. Das Verwaltungsvermögen darf hier nicht mehr als 20 Prozent des Werts des begünstigen Vermögens betragen. Ob die Voraussetzungen eingehalten werden, ist oftmals Gegenstand von aufwändigen Rechnungen. Die Ein- haltung der Mindestlohnsumme muss unter Umständen fünf bzw. sieben Jahre lang kontrolliert werden. Die Höhe der Steuer ist von dem Verhältnis des Erwerbers zum Erb- lasser oder Schenker abhängig. Ehegatte und Lebenspartner, Kinder und Stiefkinder gehören zur Steuer- klasse I. In der Steuerklasse II werden beispielsweise Eltern und Geschwister berücksichtigt. Im nächsten Schritt sind die (erwer- berbezogenen) Freibeträge zu berück- sichtigen. Beim Ehegatten und beim Lebenspartner bleiben 500.000 Euro steuerfrei, bei Kindern und Stiefkin- dern beträgt der Freibetrag 400.000 Euro. Schließlich sollen an dieser Stelle noch die Steuersätze betrachtet wer- den. Diese reichen von sieben Prozent bis 50 Prozent und hängen zum einen von der Steuerklasse und zum ande- ren vom Wert des steuerpflichtigen Vermögens ab. Bei einem Wert des steuerpflichtigen Erwerbs von mehr als 300.000 Euro, aber nicht mehr als 600.000 Euro und der Steuerklasse I (zum Beispiel Ehegatte und Lebens- partner, Kinder und Stiefkinder) be- trägt der Steuersatz 15 Prozent. Je nach den konkreten Umständen kann sich bei einer Vererbung oder Ver- schenkung des Unternehmens eine geringere Steuerlast als bei einem Verkauf des Unternehmens ergeben. 6. Schlussfolgerungen Der Unternehmer, der ein Unternehmen auf einen Nachfolger übertragen möchte, sollte zunächst die Ziele für die Übertragung definieren. Die Ziele sollten die Grundlage für die Ausge- staltung der Unternehmensnachfolge bilden. Hierfür besteht eine Vielzahl von Möglichkeiten, die mit unter- schiedlichen Folgen verknüpft sind. Wenn steuerliche Regelungen nicht beachtet werden, drohen empfindliche Mehrbelastungen für den Unternehmer bzw. den oder die Erwerber. Dabei ist zu beachten, dass beispielsweise der oder die Käufer eines Unternehmens ganz eigene Ziele verfolgen und dabei selbst an einer steuerlichen Optimierung des Unternehmenserwerbs interessiert sind. Eigene Vorstellungen müssen erst einmal durchgesetzt werden. Vor die- sem Hintergrund sollte ggf. frühzeitig der Rat von Wirtschaftsprüfern, Steuer- beratern oder Rechtsanwälten einge- holt werden. 3 // 2024

26 Impressum // IMPRESSUM ////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Redaktion Carolin Reiter | COO E-Mail: carolin.reiter@manda.co Telefon: +49 179 4483063 Objekt- und Anzeigenleitung Stefan Schneider E-Mail: kontakt@ma-review.com Telefon: +49 179 4483063 Lektorat Magdalena Aderhold visavis media | Bayreuth www.visavis-media.de Realisation ht.design.marketing Schulstraße 17 | 17194 Moltzow E-Mail: info@ht-design-marketing.de www.ht-design-marketing.de Titelbild © Orxan - stock.adobe.com Abonnement Jahresabonnement: 17,80 EUR Haftung und Hinweise Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quellen zugrunde, welche die Redak tion für ver- lässlich hält. Eine Garantie für die Richtigkeit kann allerdings nicht übernommen werden. Bei unauf- gefordert eingesandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor. Nachdruck © 2024 M&A Media Services GmbH, Pullach. Alle Rechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. Ohne schriftliche Geneh migung der M&A Media Services GmbH ist es nicht gestattet, diese Zeitschrift oder Teile daraus auf fotomechanischem Wege (Fotokopie, Mikro kopie) zu vervielfältigen. Unter dieses Verbot fallen auch die Aufnahme in elektronische Daten- banken, Internet und die Vervielfältigung auf externen Datenträgern. Datenschutz Der Schutz Ihrer Daten ist uns wichtig. Es gilt die Datenschutzerklärung der M&A Media Services GmbH, ebenfalls abrufbar auf unserer Website www.ma-review.de/datenschutz. Herausgeber Deutsches Institut für Unternehmensnachfolge Deutsches Institut für Unternehmensnachfolge e.V. www.difu.org Verwaltungssitz: Carlo-Schmid-Allee 13a | D-44263 Dortmund E-Mail: post@difu.org Telefon: +49 (0) 231 / 1397026-15 Vorstandsvorsitzender: Steffen Bolz BUNDESVERBAND BUNDESVERBAND MERGERS & ACQUISITIONS GEM. E.V. ACQUISITIONS GEM. E.V. Bundesverband M&A gem. e.V. c/o M&A Media Services GmbH www.bm-a.de Habenschadenstraße 16 | 82049 Pullach E-Mail: info@bm-a.de Telefon: +49 179 4483063 Vorstandsvorsitzender: Jan Pörschmann Verlag M&A Media Services GmbH www.ma-review.de Habenschadenstraße 16 | D-82049 Pullach E-Mail: kontakt@ma-review.com Telefon: +49 179 4483063 Geschäftsführer: Stefan Schneider ANZEIGE EINE BERATUNG IST NUR DANN WIRKLICH GUT, WENN SIE EINE PRAKTIKABLE LÖSUNG AUFZEIGT. BAY GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Rechtsanwaltsgesellschaft info@bay-gmbh.com www.bay-gmbh.com Die BAY GmbH ist eine Wirtschaftsprüfungs- und Rechtsanwaltsgesellschaft, hinter der die Idee steht, durch flache Hierarchien, interdisziplinäres Denken und High Per- formance die bestmöglichen Beratungsergebnisse zu liefern. Aus Wirtschaft und Recht wird Fortschritt! Die Welt wandelt sich. Nicht nur unsere Gesellschaft, sondern auch unsere Wirtschaft. Wachstumsorientierte Unternehmen sehen sich mit einer Vielzahl von Herausforderungen konfrontiert: Permanente Krisenbewältigung, Veränderung der Arbeitswelt, höchst volatile internationale Märkte, Innovationen, Nachhaltigkeit, Digitalisierung und steigender Wettbewerbsdruck durch disruptive Geschäftsmodelle. Was macht uns besonders? Wir arbeiten ergebnisorientiert, partnerschaftlich, verant- wortungsvoll, reaktionsschnell und inspirierend zusammen. Unsere Mannschaft besteht aus handverlesenen Spezialisten mit mehrjähriger und multidisziplinärer Praxiserfahrung. Das für die Lösung der Aufgaben individuelle Know How konfigurieren wir maßgeschneidert und gemeinsam mit unseren Kunden und stellen damit sicher, dass wir immer in der perfekten Teamaufstellung an den Start gehen. Denn was uns antreibt ist der Wille mit herausragenden Leistungen Erfolg zu produzieren.

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